6) A especificação das datas de inicio e final do projeto

Quando a professora da escola pede um trabalho escolar para ser entregue na próxima semana, na segunda-feira, ela está definindo a data final do projeto ‘Trabalho Escolar”.  Se um aluno, o Jorge, inicia o seu trabalho hoje, quarta-feira, ele tem 5 dias para fazer o trabalho. Já Pedro, só começa no sábado, tendo portanto somente 2 dias para fazer o mesmo projeto que Jorge. A data final de ambos projetos, especificada pela professora é a mesma, já a inicial foi especificada por cada um dos alunos. A definição das datas acabou interferindo em todo o planejamento e execução dos projetos, pois Pedro teve muito menos tempo para planejar e executar seu trabalho escolar.
Quando não especificamos a data de início de um projeto, corremos o risco de ter o mesmo destino de Pedro, e ter menos tempo para fazer o projeto, entregando-o com menorqualidade, ou para atingir a qualidade desejada, entregá-lo fora do prazo. Importante portanto definir a data de início para obter sucesso em um projeto.
Uma grande questão que surge quando falamos de datas de início e fim do projeto, é qual a melhor maneira de defini-las, tomando-se como base o início, ou o final.

Time
O cenário menos desafiador, e mais fácil de gestionar é o de definir a data de início de um projeto, e fazer seu planejamento de atividades e tempos de execução, até chegar na data que o projeto pode ser entregue, de maneira que não temos nenhuma restrição referente a tempo. O mais comum, no entanto é ter uma data final já definida, e aí o planejamento do projeto deve adaptar-se para alcançar o prazo com todas as restrições de recursos existentes. Ou seja, não se pode jogar com o tempo e a data de início deve ser definida o quanto
antes para minimizar estas restrições. Deve estar acordada com todas as partes de forma que não haja falta de comunicação e indefinições e que a equipe do projeto esteja efetivamente alocada quando do início do projeto. E a data de final do projeto, bem como de cada marco, deve ser de conhecimento geral e irrestrito para todos os participantes e “stakeholders” do projeto, a fim de não ocorrer nenhum atraso por desconhecimento e erros relacionados a este fato.

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5) A seleção de um sistema de gerenciamento de projetos eficaz

Eficaz

adj. Que contém eficácia.
Que possui a capacidade de desenvolver, em circunstâncias normais e sem ajuda externa, certo resultado; efetivo: segurança eficaz.
Que não falha; em que há segurança e validade; infalível, seguro ou válido: um remédio eficaz.
Que consegue persuadir; convincente: o modelo eficaz de um processo.
Que é capaz de alcançar o resultado desejado; útil: um benefício eficaz; uma crítica eficaz.
Que consegue realizar com perfeição certa função, ofício ou tarefa; produtivo: um aluno eficaz.
Capaz de atuar com eficiência.

Da definição de eficaz gosto de salientar algumas palavras que demonstram o que deve haver em um sistema de projetos eficaz, são elas: segurança, convincente; resultado desejado; perfeição, produtivo; eficiência. Tudo isso deve estar dentro do sistema de gerenciamento de projeto a ser escolhido. E como escolhê-lo?

Usando critérios racionais e mensuráveis de forma a comparar diferentes sistemas. De acordo com as necessidades do projeto deve-se dar uma importância (fator de multiplicação dos critérios) diferente para cada critério e assim ao somá-los teremos o melhor dos sistemas para o projeto. Um exemplo de critérios na tabela abaixo:

 

Critério Pontuação (0-10) Peso Pontuação Final
Custo   2  
Segurança   2  
Eficiência   2  
Tempo de treinamento equipe   1  

 

Cada critério deve ser construído de forma a tornar-se mensurável e poder ser adaptado a pontuação definida para avaliação. Por exemplo, no exemplo para o critério custo, os intervalos de custos em moeda devem receber cada uma pontuação de maneira a alinharem-se com a dentro dos valores definidos para a pontuação do critério, como podemos ver na tabela de exemplo à seguir:

 

Custo (R$) Pontuação
Até 10.000 10
10.000 – 20.000 9
20.000 – 100.000 5
100.000 -200.000 1
Mais de 200.000 0

 

Assim sendo, o sistema de gerenciamento será escolhido de uma maneira cientifica e não empírica e teremos sempre justificativas para a escolhas realizadas.

4) A seleção cuidadosa da equipe de projeto

Um gerente de projetos só será exitoso em seu trabalho quando conseguir que sua equipe entregue as tarefas de acordo com o planejamento e com a qualidade desejada. De nada adianta ter um excelente planejamento, mas pessoas incapazes de executarem as tarefas sob suas responsabilidades. Imagine um projeto de construção de uma casa com um pintor que não sabe pintar e um eletricista sem conhecimentos técnicos. Certeza de dores de cabeça ao gerente do projeto, retrabalhos e falta de qualidade no produto final. Por isso a seleção da equipe de projeto é muito importante. Vale ainda lembrar que, infelizmente, não podemos selecionar sempre a equipe perfeita. Imagine se pudéssemos ser como o treinador da seleção brasileira, que pode selecionar os melhores com a única restrição de serem nascidos no Brasil? No entanto no mundo real, os gerentes de projeto vivem com muitas restrições para selecionar sua equipe. Muitas vezes, nem existe a opção de fazer esta seleção, o time do projeto já esta previamente escolhido. Mas quando se tem essa opção, como agir?

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Devemos considerar as seguintes características ao recrutar o time de projeto:

  1. Habilidades = primeira coisa a considerar quando planejar recursos humanos é ter mapeado quais as habilidades necessárias no time. Por exemplo, se você esta em um projeto multinacional, uma das habilidades necessárias aos membros do projeto é a proficiencia em inglês, um membro sem isso, certamente seria um risco ao projeto. Por isso deve-se criar uma lista de habilidades necessárias ao time, e garantir que os membros recrutados tenham essas habilidades.
  2. Atitudes = projetos podem se tornar estressantes, são altamente propensos à mudanças e seus membros devem saber disso e se comportar de forma a não transformar essas coisas em problemas. Trabalhar com prazos curtos e pressão também são intrínsecos, portanto, o membro da equipe deve saber lidar com essas coisas e ter uma atitude positiva ao enfrentá-las. Ter o perfil psicológico dos membros da equipe em mãos, é de grande auxílio nesse sentido.
  3. Conhecimento = Que tipo de conhecimento é necessário no time? Um projeto de um sistema fiscal, necessita de um especialista em legislação fiscal, esse tipo de conhecimento é vital ao bom andamento do projeto. Na escolha do time do projeto, deve-se escolher também membros com alto nível de conhecimento do tema do projeto, (como no exemplo), mesmo que eles não tenham experiência em projetos.
  4. Trabalho em equipe = pode soar óbvio, mas não deve-se escolher pessoas que não trabalham bem juntas. Tenha em mãos informações sobre as relações pessoais previas dos membros do projeto (caso exista relacionamentos prévios), projetos são muito dinâmicos para serem vistos como oportunidades de melhoria de relacionamentos desgastados.

Agora é colocar esses conceitos em prática e fazer o gerenciamento da equipe durante o projeto.

3) Estabelecimento de um único Responsável Gerente de Projetos

Existe um dito popular que diz “cachorro com vários donos, morre de fome”. Para um projeto poderíamos adaptar o ditado para algo como ” projeto com vários responsáveis não dá certo”. Isto vale para cada uma das responsabilidades dentro do projeto, e é a razão para que ao gerir um projeto devemos determinar claramente as responsabilidades de cada um dentro do projeto e principalmente a responsabilidade pelo projeto.

Uma ótima técnica para fazê-lo é criar uma matriz de responsabilidades dentro do projeto. A famosa matriz RACI. Nessa matriz, colocamos todos os envolvidos no projeto, e suas responsabilidades. Cabe, no entanto, ao gerente do projeto e somente a ele a responsabilidade pelo projeto como um todo. Ele deve ser responsável por gerenciar o projeto e fazer com que a soma das responsabilidades de cada envolvido acabe por levando a entrega do projeto de forma global.

2) Quantificar os objetivos do projeto

Imagine-se com um projeto de construir um carrinho de rolimã. Quais seriam os objetivos desse projeto e como poderíamos quantifica-los?

Se disséssemos que nosso objetivo seria “construir um carrinho de rolimã junto com meu filho e gastando pouco dinheiro”, teríamos uma boa definição do objetivo?

Antes de responder essa questão, um pouco de teoria. Precisamos contextualizar o termo objetivo. Para isso vamos dizer que objetivos e metas são coisas diferentes.  Quando temos um projeto, podemos dizer que esse é realizado para o alcance de uma meta, ou seja, a meta é dentro de um projeto seu fim, sendo os objetivos uma derivação mais específica da meta, de maneira que seja fácil saber quando este é atingido.

Voltando ao nosso exemplo do carrinho de rolimã, temos um objetivo definido na construção do carrinho, mas esse não esta bem feito, pois dá muita margem para o real atingimento dos objetivos. Podemos fazer um carrinho de rolimã que não ande rápido ou que não seja confiável que mesmo assim temos nosso objetivo alcançado. Pensando nisso, vários teóricos da administração propuseram diferentes maneiras para propor objetivos de uma forma mais eficaz. Com isso surgiu a metodologia SMART, proposta inicialmente por George T. Doran em 1981. Essa metodologia propõe que todo objetivo deve necessariamente ser SMART, ou seja, conter cada um dos 5 acrônimos do termo SMART em sua formulação. Abaixo cada um dos acrônimos e suas definições. Vale lembrar que a metodologia foi desenvolvida em inglês e adaptada ao português.

SMART

Específico = O objetivo deve ser claro, sem ambiguidade. Para que o objetivo seja específico ele deve ser a resposta para 5 perguntas: O que quero atingir?Porque? Com quem?Onde? Como?

Mensurável = O objetivo deve poder ser quantificado em números, de forma que possa se acompanhar o seu atingimento através da medição desses números e quantidades.

Atingível = Garantir que com os recursos disponíveis o objetivo pode ser alcançado. De nada vale um objetivo bem escrito mas impossível de ser alcançável.

Relevante = Deve estar alinhado com a meta ou projeto. Novamente, de nada vale alcançar os outros critérios e ter um objetivo que seja irrelevante ou não lincado ao projeto.

Com o tempo definido = Com data para sua entrega, bem como para sua realização.

Bom sendo assim podemos ver que há falhas no objetivo definido em nosso exemplo. Ele não é SMART. E assim dificilmente será exitoso. Agora como podemos re-escrevê-lo de forma SMART?

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Seja SMART em seus objetivos

Um exemplo: Construir um carrinho de rolimã para meu filho em conjunto com ele, na garagem de casa, usando materiais doados ou comprados, gastando menos de 100 reais no projeto, em um mês iniciando o projeto no dia 10 de fevereiro.

1) Definir claramente o projeto antes do lançamento

Digitando, em inglês, o título desse post, encontramos mais de 9 milhões resultados de busca.Se o termo for Microsoft, temos 1,3 milhão. Esse dado nós mostra a importância da definição do escopo do projeto, e como ela é amplamente debatida. Parece lógico, que o projeto deve ser definido claramente antes de seu lançamento. E porque então esse tema que é tão óbvio, levanta tantos debates?

Na história da humanidade, é muito fácil encontrar um exemplo de projeto em que o escopo não foi claramente delimitado. Isso mesmo sabendo-se da necessidade de o fazer. E isso ocorre que apesar de ser um conceito simples, sua aplicação correta determina que certos preceitos sejam seguidos, sem exceção. Qualquer alteração nestes preceitos incorre em dores de cabeça ao gestor do projeto. São eles, a descrição clara do escopo, os critérios de aceitação desse escopo, as exclusões(o que não deve ser considerado como parte do projeto), as restrições e a definição clara das entregas do projeto. Se todas esses preceitos forem executados, conseguimos ter as ferramentas necessárias para gerir problemas relacionados a ao escopo de projeto.

Abaixo um exemplo de como não gerenciar escopo…e que mostra o que acontece se não temos esses preceitos listados. No caso do Bradley os principais problemas foram a falta das exclusões e restrições e a falta de uma definição clara das entregas do projeto, já que alterações ao serem solicitadas eram imediatamente acrescentadas ao projeto, o que alterou completamente seu escopo e criou um verdadeiro Frankenstein. Se tivermos um processo para gerenciar tais alterações e os limites e exclusões claros e bem definidos, teremos chance de evitar a frankensteinização de nossos projetos.

 

Frank

Fundamentos da gestão de projetos

A maioria das empresas não acompanha  com precisão o desempenho dos projetos; Portanto, as empresas não sabem quais projetos deverão ser financiados ou quem deve gerenciar projetos mais importantes. Alocação de capital para projetos e a seleção de gerenciamento de projetos deve ser baseada em uma análise cuidadosa e baseada em calculos do desempenho do projeto.

FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS

A capacidade de esclarecer as expectativas e ganhar  o compromisso com a conclusão do projeto é essencial. Os fundamentos do gerenciamento de projetos eficaz são:

1) Definir claramente o projeto antes do lançamento
2) Quantificar os objetivos do projeto
3) Estabelecimento de um único Responsável Gerente de Projetos
4) A seleção cuidadosa da equipe de projeto
5) A seleção de um sistema de gerenciamento de projetos eficaz
6) A especificação das datas de inicio e final do projeto
7) O estabelecimento de metas / resultados tangíveis para cada objetivo do projeto
8) Assegurar a monitorização semanal do projeto e a elaboração de relatórios
9) Orçamento semanal amarrado aos principais marcos
10) Visibilidade do projeto para a liderança da companhia
11) Assegurar contato semanal com o cliente do projeto.

Nos próximos post estaremos aprofundando cada um desses fundamentos